Studienarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 2,3, Fachhochschule Brandenburg, Veranstaltung: Hauptstudium, 7 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Global Player" - eines der Schlagworte in der Wirtschaft in den letzten Jahren. Immer mehr Unternehmen aus Deutschland drangen in die internationalen Markte um dort Absatzpotenziale erschliessen zu konnen. Fur den harten Wettbewerb benotigen sie Kapital, sehr viel Kapital, das auf dem herkommlichen Weg uber Bankenkredite immer schwieriger zu bekommen ist. Auch mit Hinblick auf BASEL 2, einem neuen Reglement zur Prufung der Kreditwurdigkeit. Die Unternehmen versuchen zunehmend an den grossen globalen Finanzmarkten, wie der Wall Street in New York, dieses Kapital zu erhalten. Doch um dort um das Geld mit werben zu konnen, sind Abschlusse nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften notig. Daher stellen die Unternehmen, neben einem Abschluss nach den deutschen Rechnungslegungsstandards, immer haufiger auch Abschlusse nach international anerkannten Vorschriften auf. Eine dieser Bestimmungen bilden die International Accounting Standards, IAS/IFR

Diplomarbeit aus dem Jahr 2008 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 2,3, Fachhochschule Brandenburg, 87 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Unternehmen befinden sich in einem komplexen wirtschaftlichen Umfeld. Dieses ist gepragt von schnelllebigen und globalisierten Markten, einem verscharften internationalen internen und externen Wettbewerb, von nuchtern kalkulierenden und anspruchsvollen Kunden, kurzen Produkt- und Technologielebenszyklen, von Produktvielfalt, zunehmender technischer Komplexitat sowie von einem steigenden Preis- und Kostendruck. Neben einer exzellenten Qualitat, hoher Flexibilitat, umfassendem Service am Kunden und der Reduzierung von Durchlaufzeiten, sind vor allem Steigerungen der Effizienz Erfolgsfaktoren, damit Unternehmen Wettbewerbsvorteile erringen. Bereits vor 30 Jahren stellte der Vater des Toyota-Produktionssystems fest, dass der Ausdruck Effizienz" in der Industrie insbesondere Kostenreduzierung bedeutet. Nur daruber kann ein Gewinn erzielt werden. Die Formel, Verkaufspreis = Kosten + Gewinn, hat in einer wettbewerbsorientierten Industrie keinen Platz mehr, denn sie macht den Kunden fur alle Kosten verantwortlich. Doch die einzige Frage ist, ob das Produkt fur den Kaufer einen Wert besitzt oder nicht.

Neben Flexibilit t, Service und kurzen Durchlaufzeiten, hat vor allem der Stellenwert der Produktion in der Wertsch pfungskette zugenommen. Aber versteht auch jeder Produktionsmitarbeiter diese Stellung? Kann er mit dem ver nderten Produktivit tsverst ndnis etwas anfangen? Versteht er den Einsatz von Verbesserungskonzepten, wenn er nicht wirklich beurteilen kann, wie der aktuelle Stand ist und wo es hingehen soll? Bereits vor 30 Jahren stellte der Erfinder des Toyota-Produktions-Systems (T. Ohno) fest, dass Spitzenleistungen in der Produktion ein wesentliches Kriterium zur Effizienzsteigerung sind. Massenfertigung und gro e Lose machen die Wertsch pfungsketten transparent und bieten Ansatzpunkte f r Kostenreduzierungen. Diese sto en bei Produkt- und Variantenvielfalt sowie in komplexen und hoch technisierten Produktionsprozessen jedoch an Grenzen. Um die Effizienz zu verbessern, m ssen Verschwendungen genau identifiziert und Ma nahmen zur Effizienzsteigerung abgeleitet werden. Hierf r ist ein ganzheitliches und prozessorientiertes Managementkonzept ein Schl ssel zum Erfolg. An diesem Punkt setzt TPM an, um die Ziele Qualit t, Zeit und Kosten nachhaltig zu erreichen. Das setzt einen Fokus auf die Produktionsanlagen voraus. Perfekte Qualit t braucht perfekte Maschinen, um ein perfektes Produkt anzufertigen. Kurze Produktionszeiten und eine zeitgebundene Produktion ben tigen zuverl ssige Anlagen. Sichere Produktionsprozesse und perfekte Anlagen, senken die Instandhaltungskosten, verbessern die Leistung und erm glichen eine Reduzierung der Produktionskosten. Verbesserungsprogramme beginnen in der Praxis meist erfolgversprechend, werden aber h ufig nicht konsequent umgesetzt und verlieren an Dynamik. Die Gr nde liegen im fehlenden Wissen, wie kontinuierliche Verbesserungen funktionieren, aber auch an fehlenden oder falschen Zielsetzungen und an der Konzentration auf das Messen von Resultaten und nicht der Prozesse. Zur Steuerung eines prozessorientierten Konzepts m