1 Einleitung.- 1.1 Controlling als hierarchisches System.- 1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.- 2 Die hierarchische Controllingkonzeption.- 2.1 Erlauterung eines allgemeinen Grundkonzeptes hierarchischer Systeme.- 2.1.1 Definition eines Entscheidungsmodells.- 2.1.2 Hierarchische UEberlagerung von Entscheidungsmodellen.- 2.2 Spezifikation des allgemeinen hierarchischen Grundkonzeptes.- 2.2.1 Koordination als Ressourcen- und Steuerungsentscheidung.- 2.2.2 Spezifikation der Koordinationskriterien.- 2.2.3 Kopplungsgleichungen der hierarchischen Controllingkonzeption.- 3 Koordinationskonzepte im Rahmen der hierarchischen Controllingkonzeption.- 3.1 Grenzfalle der hierarchischen Controllingkonzeption.- 3.1.1 Taktisch-operative Planung.- 3.1.2 Stochastische dynamische Programmierung.- 3.1.3 Simultanplanung.- 3.2 Konzepte bei einem Entscheider.- 3.2.1 Das Schneeweiss'sche Konzept der Lenkkosten.- 3.2.2 Das Informationswertkonzept.- 3.3 Konzepte bei mehreren Entscheidern.- 3.3.1 Das Delegationswertkonzept.- 3.3.2 Die Teamtheorie.- 3.3.3 Die Agency-Theorie.- 3.4 Ein erweitertes Agency-Modell.- 3.4.1 Ein Beispiel zum erweiterten Agency-Modell: Erlauterung der Entscheidungssituation.- 3.4.2 Der hidden action Fall ohne Ressourcenentscheidung.- 3.4.3 Der hidden action Fall mit Ressourcenentscheidung.- 3.4.4 Der hidden action und hidden information Fall.- 3.4.5 Der hidden action und hidden information Fall mit Kommunikation.- 3.5 Vergleich zweier extremer Koordinationshierarchien.- 3.6 Zusammenfassung.- 4 Koordinationsprobleme bei nicht-opportunistischem Verhalten.- 4.1 Zusammenhang zwischen pagatorischen und wertmassigen Kosten.- 4.1.1 Konkretisierung der Entscheidungssituation.- 4.1.2 Einordnung in die hierarchische Controllingkonzeption.- 4.1.3 Vorteile der Einordnung.- 4.2 Gemeinkostenallokation zur Approximation von Opportunitatskosten.- 4.2.1 Konkretisierung der Entscheidungssituation.- 4.2.2 Simultanplanung bei vollkommener Information.- 4.2.3 Delegation des Faktoreinsatzes bei vollkommener Information.- 4.2.4 Approximative Steuerung bei asymmetrischer Information.- 4.2.5 Einordnung in die hierarchische Controllingkonzeption.- 4.2.6 Vorteile der Einordnung.- 4.3 Ressourcendimensionierung und Opportunitatskosten.- 4.3.1 Erlauterung und Einordnung des Modells.- 4.3.2 Zentrale Planung.- 4.3.3 Delegation der Preisentscheidung.- 4.3.4 Vorteile der Einordnung.- 4.4 Der investitionstheoretische Ansatz der Kostenrechnung.- 4.4.1 Der investitionstheoretische Ansatz am Beispiel von Abschreibungen.- 4.4.2 Operative Produktionsprogrammplanung unter Verwendung investitionstheoretischer Abschreibungen.- 4.4.3 Einordnung in die hierarchische Controllingkonzeption.- 4.4.4 Vorteile der Einordnung.- 4.5 Koordination bei relaxierten Praferenzsystemen.- 4.5.1 Konkretisierung der Entscheidungssituation.- 4.5.2 Einordnung in die hierarchische Controllingkonzeption.- 4.5.3 Vorteile der Einordnung.- 4.6 Koordination eines Optimierungsoperators.- 4.6.1 Konkretisierung der Entscheidungssituation.- 4.6.2 Einordnung in die hierarchische Controllingkonzeption.- 4.6.3 Vorteile der Einordnung.- 4.7 Opportunitatskosten und einmalige Kommunikation.- 4.7.1 Konkretisierung der Entscheidungssituation.- 4.7.2 Untersuchung unterschiedlicher Kommunikationsmoeglichkeiten.- 4.7.3 Einordnung in die hierarchische Controllingkonzeption.- 4.7.4 Vorteile der Einordnung.- 4.8 Opportunitatskosten und iterative Kommunikation.- 4.8.1 Konkretisierung der Entscheidungssituation.- 4.8.2 Einordnung in die hierarchische Controllingkonzeption.- 4.8.3 Vorteile der Einordnung.- 4.9 Zusammenfassung.- 5 Koordinationsprobleme bei opportunistischem Verhalten.- 5.1 Verzerrte Kostenvorgaben als optimale Koordinationsform.- 5.1.1 Konkretisierung der Entscheidungssituation.- 5.1.2 Einordnung in die hierarchische Controllingkonzeption.- 5.1.3 Vorteile der Einordnung.- 5.2 Verrechnungspreise bei opportunistischem Verhalten.- 5.2.1 Konkretisierung der Entscheidungssituation.- 5.2.2 Zentral

Modernes Controlling zeichnet sich durch eine Fulle unterschiedlicher Verfahren und Sichtweisen aus. Ihnen allen ist jedoch gemeinsam, Infor- mationen bereitzustellen, die im weitesten Sinne der Koordination von Teilsystemen einer Unternehmung dienen. Hierbei kann es sich um die Verknupfung sehr unterschiedlicher Systeme handeln wie etwa die Ab- stimmung strategischer, taktischer und operativer Fuhrungsebenen oder um den Abgleich verschiedener Abteilungen eines Unternehmens. Als Teilsysteme kann man aber auch Geschaftsfelder oder Geschaftsprozesse ansehen sowie - als 'Metasysteme' - die Managementfunktionen selbst wie z.B. Planung, Implementierung und Kontrolle. Sicherlich wird man nicht so weit gehen, dass man jede Art von Infor- mation zur Koordination betriebswirtschaftlicher Systeme als geeignet ansieht. Eine besondere Rolle jedoch spielen monetare Informationen, da durch sie Marktbewertungen zum Ausdruck gebracht werden, deren Kenntnis zur optimalen Loesung von Koordinationsaufgaben von zentra- ler Bedeutung ist. Monetare Informationen koennen hoch aggregriert z.B. als Unternehmensgesamtbewertungen auf Aktienmarkten oder sehr de- tailliert etwa als Loehne fur Leasingarbeitskrafte an Arbeitsmarkten auf- treten. Diese externen Daten dienen neben der Unternehmensstruktur dem Controlling als empirische Basis, um diejenigen Fuhrungsinstanzen mit Informationen zu versorgen, die mit der Koordination bestimmter Teilsysteme befasst sind.

Julia Nasev examines the impact of conservative accounting numbers on valuation estimates and on real economic decisions such as cost stickiness.

Michael Lorenz gibt einen Einblick in die herrschende Unternehmensbewertungspraxis und zeigt, wie die verschiedenen Verfahren auf Basis einer vollstandigen und konsistenten Finanzplanung theoretisch zu erweitern sind, wenn die zur Herleitung notwendigen Bewertungsannahmen nicht erfullt sind."

Nikolaus Wrede analysiert empirisch finanzielle und immaterielle Erklarungsgrossen bezuglich ihrer Eignung fur die kurz-, mittel- und langfristige Cash-Flow-Prognose anhand von 5.970 Jahresabschlussen deutscher KMU des verarbeitenden Gewerbes."

Ausgehend von den wesentlichen Charakteristika einer wertorientierten Unternehmensfuhrung entwickelt Cordula Ebeling unter Berucksichtigung von Erkenntnissen der Organisations- und Motivationsforschung Anforderungen und Merkmale, deren Erfullung als Voraussetzung fur eine erfolgreiche Umsetzung einer wertorientierten Unternehmensfuhrung angesehen werden kann."

Jorg Stephan analysiert das Zusammenspiel von wertorientiertem Controlling und Risikocontrolling durch die Nutzung von Kennzahlen als Koordinationsinstrument des Controlling. Dabei nimmt er eine Verallgemeinerung der Discounted-Cash-Flow-Verfahren bezuglich der Berucksichtigung des Insolvenzrisikos vor."

Peter Scherpereel analysiert ausgewahlte Verfahren zur Risikokapitalallokation. Aufbauend auf den normativen Ergebnissen ermittelt er in einer Umfrage unter deutschen Banken den Status Quo des Einsatzes dieses Instruments und geht der Frage nach, welche Allokationsverfahren empirisch als besonders fair erachtet werden.

Praskriptive Strukturierungen fur Aushandlungen, wie sie in Organisationen beispielsweise im Rahmen von Budgetierungsprozessen ablaufen, werden in diesem Buch entwickelt. Moderne interaktive Mehrzielverfahren werden zur Unterstutzung der Gruppenprozesse eingesetzt. Der Einsatz erfolgt in der Weise, dass sowohl dem kooperativen als auch dem hierarchischen Charakter von Aushandlungen in Unternehmen Rechnung getragen wird. Der Leser erhalt Handlungsempfehlungen, die ihm die Gestaltung von Gruppenprozessen zur partizipativen Entscheidungsfindung in Organisationen erleichtern.

Auf der Basis geeigneter Residualgewinnverfahren konzipiert Matthias Weiss Produktlebenszyklusrechnung und Prozesskostenrechnung so, dass durch ihre Anwendung ein Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes im Sinne der wertorientierten Unternehmensfuhrung geleistet werden kann. Aufbauend auf einer mehrstufigen Wertbeitragsrechnung entwickelt er einen Target-Costing-Ansatz, der die Instrumente zu einem wertorientierten Kostenmanagement zusammenfuhrt."