Fiihrung ist in Politik und Wirtschaft, in Gewerkschaften, in Kirchen und in Verbanden gleichermaBen notwendig wie haufig ungentigend. Vor al1em in der Politik, von den Parteien bis zur Regierung, wird al- lenthalben ein Mangel an Ftihrung und geeigneten Fiihrungsperson- lichkeiten beklagt. Das gilt - wenn auch offentlich nicht so bemerk- vielfach auch in der Wrrtschaft. Die Wirtschaft scheint es insoweit leichter zu haben, weil sie keine so offensichtlichen Schwierigkeiten bei der Bestimmung ihrer Ziele hat, wiihrend die Politik in einem sehr breiten Aufgabenspektrum standig neue, miteinander konfligierende Zielpositionen bestimmen und gewichten muS. Ftihrung hat also offenbar etwas mit der Zielfmdung zu tun, mit der Bestimmung der Richtl!llg, in die z.B. ein Untemehmen gehen solI. Fiihrung enthalt aber auch die Entscheidung tiber die Ziele und die Vermittlung dieser Ziele an alle, die an der Zielerreichung mitwirken sol1en. Das setzt bei den Mitwirkenden die Kenntnis der Ziele, die Be- reitschaft, in diese Richtung zu arbeiten, und die Fiihigkeit voraus, alle notwendigen Teilschritte zur Zielerreichung zu untersttitzen, sie gege- benenfalls auch selbstandig zu initiieren und aus dem Ruder laufende Aktivitaten wieder auf den richtigen Kurs zu bringen.

Vor zehn Jahren hoerte ich zum ersten Mal von Outplacement. Dieser im deutschen Management noch ganzlich unbekannte Begriff wurde in der durchaus honorigen Absicht, den Fachwortschatz von weiteren Anglizismen freizuhalten, kurzzeitig gar zur "Fuhrungskrafteent- sorgung" verballhornt. Der Ex-und-hopp-und-Ab-auf-den-Mull-Bei- geschmack dieser Wortschoepfung tat ein ubriges, meine schlimmen Vermutungen uber eine neue, menschenverachtende Dimension im Umgang mit "ausgedienten" Mitarbeitern zu bekraftigen. Mein profes- sionelles Interesse an einer neuen Dienstleistung liess mir keine Ruhe, und ich untersuchte die Sache genauer. Dabei kam ich zu drei Einschat- zungen, die ich bis heute unverandert vertrete: 1. Outplacement per se ist nicht minder anruchig (ganz abgesehen von rechtlichen Problemen) als seine logische Umkehr, das Headhunting. Auftraggebern von Outplacementberatern sind durchaus nicht generell ehrenwerte Motive zu unterstellen. Nicht die Sorge um einen langjahri- gen Mitarbeiter oder wenigstens ein schlechtes Gewissen lassen den Berater auf den Plan treten, sondern haufig etwa nur die Hoffnung, die Angelegenheit besonders billig abwickeln zu koennen, obwohl das Outplacementangebot fallige Abfindungen nicht beruhrt. 2. Outplacement sollte nicht als grandiose personalpolitische Errun- genschaft gefeiert, sondern als Ultima ratio zur Schadensbegrenzung infolge personalpolitischen Missmanagements begriffen werden. Es sind nur Schutzbehauptungen, wenn Vorgesetzte vom allmahlichen Auseinanderdriften von Mitarbeiter- und Anforderungsprofil wie von einem geradezu naturwuchsigen Prozess sprechen. Eine wichtige Fuh- rungsaufgabe liegt eben darin, solche Entwicklungen fruhzeitig zu erkennen und Abhilfe zu schaffen. Die Handlungsalternativen sind zahlreich. Kommt es zum Outplacementfall, liegt dem immer ein meist lange zuruckliegendes arbeitgeberseitiges Versaumnis vor - ein Perso- nalmanagementfehler also.

Nicht Bewahrung und Verharrung machen erfolgreiche Unter- nehmen aus, sondern Wandel und Veranderung bestehender Strukturen und Denkweisen. Neue ProblemlOsungen und andere Optionen, dies sind die wirklichen und richtungsweisenden Mo- toren ktinftiger Erfolge. Dabei sind Visionen "Bilder eines Neuen Bewui3tseins im Unternehmen. Sie signalisieren, daB es etwas Hoheres gibt, was uns aile verbindet". Diese Definition aus dem lesenswerten Buch von Rudolf Mann "Das visionare Unterneh- men" zeigt einen ersten Weg zu einem notwendigen visionaren Denken. Gerd Ammelburg erganzt: "Visionen im Unternehmen sind praktikable Moglichkeiten, in turbulenten Zeiten durch fle- xiblere Verhaltensweisen zur Existenzerhaltung und Zukunftssi- der cherung realisierbare Wege zu finden. " Treffender kann Ausgangspunkt des 2. Gabler Top-Management Forums im Fe- bruar 1993 nicht beschrieben werden. Das Forum trat an, Vi- sionen fUr die Unternehmenswelt aufzuzeigen. Welche Legitima- tion brauchen Ftihrungskrafte dazu? Leistung und Verantwortung sind die beiden Grundpfeiler, auf denen dieses Gebaude steht, das in einem interdisziplinaren An- satz von international renommierten Experten aus Physik, Ma- thematik, Philosophie, Evolutionsforschung, Unternehmenspra- xis, Managementberatung, Betriebswirtschaft, Politik und Oko- logie entwickelt wurde. Das Projektteam - Dr. Dana Schuppert, Michael Kielbassa, Ian Walsh, Dr. Andreas Lukas, Rolf-GUnther Hobbeling - verfolgt ein ehrgeiziges Ziel: aus der Verbindung der unterschiedlichen Sichtweisen und Disziplinen Handlungsorientierungen fUr das Management von morgen zu liefern. Veranderung ist notig und Veranderung lohnt, lautet ein Ergebnis. Und die hohe Manager- kunst besteht, so der St. Galler Prof. Dr. Fredmund Malik, darin, gewohnliche Menschen zu ungewohnlichen Leistungen zu befa- higen.