Die Autoren beschreiben anhand von zahlreichen praktischen Beispielen aus erfolgreichen Unternehmen zwei ausserst verschiedenartige Ansatze erfolgreicher Unternehmensfuhrung und vereinen diese. Der GRID-Fuhrungsansatz lehrt seit uber 40 Jahren erfolgreich den partnerschaftlich nach Spitzenleistung strebenden Fuhrungsstil. Der Positive-Leadership-Ansatz dagegen basiert auf den Erkenntnissen der noch ganz jungen Forschungsrichtung der Positiven Psychologie. Unter Positive Leadership verstehen die Autoren einen neuartigen Fuhrungsstil, der Mitarbeiter entwickelt und Wettbewerbsvorteile aufbaut."

Wissenschaftlich fundierte Ansatze zum Themenkreis Personalfuhrung befassen sich vornehmlich mit tradierten Phanomenen, etwa Anreizsystemen. Im Gegensatz hierzu greift diese Monographie auf Gedanken eines Positiven Managements auf. Dabei wird auf aktuelle und innovative Ansatze zuruckgegriffen, beispielsweise wird Personalfuhrung vor dem Hintergrund positiver Emotionen, Tugendhaftigkeit, Flow-Zustanden und Starkenorientierung analysiert."

Der Anspruch auf Mitsprache wird in der Wirtschaft am wenigsten respektiert. "Das Buch motiviert, Empowerment im Sinne einer systematischen Ermachtigung von Mitarbeitern anzupacken und zu leben" (Handelsblatt, 7.11.95)

Da wacht ein Controller voller Gedanken und Themen nach kurzer Nacht morgens in einem Hotel auf, absolviert die tiblichen Hotel-MorgenabHiufe, geht zur Kasse und bezahlt seine Hotelrechnung und schreibt auf den Scheck 31. August 1997. Warum passiert ihm das? Vielleicht hat in diesem Hotel gerade eine Strategieklausur stattgefunden, die dieser Controller moderierend begleitet hat, wo er fUr das Protokoll zustandig gewesen ist. Parallel zum strategischen Konzept ist flir die operative Machbarkeit auch ein Mehrjahresbudget aufzustellen. Nicht daB 1997 zwar der Marktanteil toll dasteht und die Potentiale kraftvoll sich prasentieren, aber 1993 schon reicht das Geld nicht mehr, urn tiber die praktischen Runden zu kommen. So mag es einem guten Controller passieren, daB er die Jahre nach vorwarts verwechselt. (Ein professioneller Buchhalter, der gerade mit einer steuerliehen Betriebsprufung zu tun hat, kommt eher in Verlegenheit, die Jahre nach ruckwarts zu vertauschen. ) Dieses Buch beherrscht in ganzheitlicher Betrachtungsweise das Vorwarts und das Rtick warts: Controlling-Konzepte fur die 90er Jahre. Es ist die Vorschaudenkweise guter Controllerarbeit. Vnd es wurzelt in den Anfiingen dieses Themas, dieser Rolle, fast dieser Zunft: nach Elmar Mayer's Zeittafel im 18. Jahrhundert bereits. Vndjetzt sind wir in den 90er Konzepten mittendrin. Controlling und Controller sind nieht identisch. Das Controlling ist der ProzeB der Navigation zu wirtschaftlichen Zielen mit Fahrplan und Planverfolgung als Steuerung, als Ortsbestimmung."

Warum ein Buch in Dialog-Form? K6nnen wir "fertig" sein, wenn uns die Dynamik des wirtschaft- lichen Wandels vor immer neue Herausforderungen stellt? Warum also eine "Abhandlung" verfassen -in klarer Gliederung und mit einem fertigen Ergebnis der Gedankenfiihrung - wenn wir dariiber nachdenken, wie wir zu dem geworden sind, was wir jetzt sind: ein erfolgreiches Unternehmen auf der Suche nach noch mehr "Tuchfiihlung" mit Kunden und Mitarbeitern, stiindig bereit zu lernen und zu wachsen, urn den neuen Bediirf- nissen der Menschen so friib wie m6glich entgegenzukommen. Warurn eine "Abhandlung" schreiben, wenn wir mit unseren Uberlegungen in erster Linie anderen Menschen Mut machen wollen? Mut, neue Geschiiftsideen zu realisieren, die sich mit den Bediirfnissen der Menschen verschmelzen, fill die man ar- beitet und mit denen man arbeitet, Ideen, die der Zeit jedoch weit voraus sind. Weil es Patent-Rezepte fill die Realisierung ungew6hnlicher Ge- schiiftsideen nicht geben kann - schlieBlich ist jede Innovation ein Experiment: eine Chance - wie ein Risiko! - haben wir uns bewuBt dazu entschlossen, unsere Gedanken "unfertig" auszu- driicken. Denn obwohl wir unseren Erfolg nicht zuletzt dem Mut zu Innovationen verdanken, maBen wir uns nicht an, damit den Stein der Weisen gefunden zu haben. 1m Gegenteil: Wir ruhen uns nicht auf den Erfolgen der Vergan- genheit aus, sondern entwickeln uns weiter, arbeiten an uns und lernen.