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Verschiedene Studien zeigen, dass nur ungefahr die Halfte aller
Kundenbeschwerden erfolgreich bearbeitet wird. Hart et al. gehen
sogar davon aus, dass in mehr als der Halfte aller Falle die
Reklamationsbearbeitung den Kunden noch starker verargere.
Hinzukommt, dass die Kundschaft sich mehrheitlich gar nicht
beschwert, obwohl Grund dazu bestunde. Vor diesem Hintergrund
verwundert es nicht, wenn Furst in einer Studie unter 287
Unternehmen die Gesamtprofessionalitat des Beschwerdemanagements
durchschnittlich mit nur 62% bewertet (gemessen an den Facetten
Beschwerdeverstandnis, -behandlung, -stimulierung und -analyse,
Beschwerdemanagement-Aufbauorganisation, -Planung, -Kontrolle und
-Informationssystem, Personalmanagement und Unternehmenskultur).
Gleichzeitig mangelt es nicht an Studien, Lehrbuchern und
Leitfaden, die die Wichtigkeit des Beschwerdemanagements fur den
Unternehmenserfolg hervorheben. Eine uberschlagige Literatursuche
ergab knapp 300 Zeitungsartikel, die auf dem englischsprachigen
Markt hierzu veroffentlich wurden. Demnach verhalten sich Kunden,
deren Beschwerde optimal bearbeitet wurde, der Marke gegenuber
loyaler, sie berichten Freunden davon und konnen dem Unternehmen
wertvolle Informationen zur Verbesserung der eigenen Produkte und
Prozesse liefern. Auf der einen Seite ist die Bedeutung des
Beschwerdemanagements in der Wirtschaftsforschung demzufolge
hinlanglich bekannt. Auf der anderen Seite kann die Umsetzung eines
professionellen Umgangs mit Beschwerden jedoch noch zu selten
beobachtet werden. Es scheint der Wirtschaftspraxis ein
vollumfangliches Modell zu fehlen, mit dem sie ihr eigenes
Beschwerdemanagement bewerten und so konkrete
Verbesserungspotentiale erkennen konnen. Ziel dieser Studie soll es
sein, ein Bewertungsmodell fur das Beschwerdemanagement zu
erstellen. Das Modell soll die Wirtschaftspraxis in die Lage
versetzen, ihre eigenen Ablaufe und Strukturen des
Beschwerdemanagements gegenuber einem theoretischen Soll zu
spiegeln und so Starken
Diplomarbeit aus dem Jahr 2011 im Fachbereich BWL - Marketing,
Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media, Note:
1,7, FOM Hochschule fur Oekonomie & Management gemeinnutzige
GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg, Sprache: Deutsch, Abstract:
Ziel dieser Arbeit soll es sein, ein Bewertungsmodell fur das
Beschwerdemanagement zu erstellen. Das Modell soll die
Wirtschaftspraxis in die Lage versetzen, ihre eigenen Ablaufe und
Strukturen des Beschwerdemanagements gegenuber einem theoretischen
Soll zu spiegeln und so Starken und Schwachen ausfindig zu machen.
Ein solches Mo-dell kann Unternehmen als Grundlage dafur dienen,
einen kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess mit dem Ziel
anzustossen, die zuvor beschriebenen positiven Effekte des
Beschwerdemanagements zu realisieren. Hierzu seien in Kapitel zwei
zunachst die begrifflichen Grundlagen des Beschwerde-managements
und des EFQM-Modells als bekannter Reprasentant von
Selbstbewer-tungsmodellen erlautert. Anschliessend beschreibt
Kapitel drei den Bedarf fur ein Selbstbewertungsmodell des
Beschwerdemanagements und welche Anforderungen an ein solches
Modell gestellt werden mussen. In Kapitel vier wird das Modell auf
Basis der in Kapitel zwei erarbeiteten Grundlagen entworfen, bevor
Kapitel funf die empiri-sche Uberprufung des Modellentwurfes durch
Leitfadengesprache mit drei Unterneh-men beschreibt, die das
Beschwerdemanagement institutionalisiert haben. Kapitel sechs
schildert die Ergebnisse der Leitfadengesprache und erlautert,
welche Veranderungen sich hieraus fur das Modell ergeben. Kapitel
sieben schliesst die Arbeit zusammenfas-send ab und gibt einen
Ausblick uber mogliche weitere Forschungsaufgab
Bachelorarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich Medien /
Kommunikation - Journalismus, Publizistik, Note: 1,3, Hochschule
Bremen, Sprache: Deutsch, Abstract: Es ist nicht erst seit dem
Aufschwung des Internets ein Problem: Die Zeitungen furchten um
ihren Lesernachwuchs. Und warum sollte der auch in die Tageszeitung
schauen, wo doch zugegeben das Internet dem Papiermedium gegenuber
viele Vorteile bietet - in Aktualitat, Crossmedialitat, Breite und
Tiefe des Angebots, bis hin zum Imagevorsprung, der fur Jugendliche
auch Relevanz hat. Die Zeitung muss ihnen also Grunde geben, um
nicht endgultig als Auslaufmodell zu enden. Denn wenn die jungen
Leser nicht fruh lernen, zur Zeitung zu greifen, tun sie es in
spateren Jahren meist auch nicht mehr. Das Thema dieser Arbeit ist
demnach relevant in Hinblick auf die seit Jahren aktuelle
Diskussion um die Zukunft der Zeitung" - hangt diese doch ganz
entscheidend davon ab, ob es dem Papiermedium gelingt, Jugendliche
als Leser und spatere Abonnenten zu gewinnen. Jugendseiten konnen
ein guter Anfang sein, begeistern die jugendlichen Rezipienten
allerdings nicht zwangslaufig auch fur die anderen Ressorts und den
Rest der Zeitung. Eine Jugendsportseite konnte Jugendliche
zumindest an die Lekture des von vielen Lesern verschmahten
Lokalsports heranfuhren - vorausgesetzt, sie ist gut gemacht. Denn
dies kann nur gelingen, wenn sie sowohl die Wunsche der jungen
Leser als auch die Anforderungen an einen modernen Lokalsport
erfullt. 1:0-Berichte reichen nicht aus, um vor allem auch Madchen
oder jugendliche Freizeitsportler an das Ressort heranzufuhren.
Vorher werfe ich einen Blick auf das grosse Ganze: Zu Beginn wird
betrachtet, wie viele Jugendliche von der Tageszeitung uberhaupt
noch erreicht werden, warum dies so haufig nicht der Fall ist, und
welche Massnahmen die Medien heute schon ergreifen, um gegen den
Trend anzugehen. Anschliessend betrachte ich den Ist-Zustand des
Lokalsports, denn ohne guten Lokalsport im Allgemeinen kann es ke
Studienarbeit aus dem Jahr 2010 im Fachbereich BWL -
Unternehmensfuhrung, Management, Organisation, Note: 1,7, FOM
Hochschule fur Oekonomie & Management gemeinnutzige GmbH,
Hochschulstudienzentrum Hamburg, Sprache: Deutsch, Abstract: Die
Aufzahlung lasst wenig Positives vermuten: ein eigensinniger
Aussendienst, ein beamtenhafter Innendienst, innerbetriebliche
Spannungen zwischen den Abteilungen und unterschiedliche
Auffassungen daruber, was Kundendienst bedeutet. Glaubt man einem
Anbieter fur Vertriebsschulungen, dann sind dies die Merkmale der
Zusammen-arbeit zwischen Innendienst und Aussendienst. Aber auch
die ernstzunehmende Litera-tur zu diesem Thema berichtet immer
wieder von dem Spannungsfeld zwischen den beiden Bereichen und den
daraus resultierenden Ineffizienzen. So gibt Betz an, der
In-nendienst habe das Gefuhl, dass es sich der Aussendienst in der
Sonne gemutlich macht, anstatt beim Kunden vor Ort zu sein.
Andersherum ist der Aussendienst der Ansicht, dass der Innendienst
seine Arbeitszeit absitzt und auf den Feierabend wartet. Die
vorliegende Arbeit will sich daher naher mit der Zusammenarbeit
zwischen Innen- und Aussendienst beschaftigen und geht der Frage
nach, was die Zusammenarbeit zwi-schen den beiden Bereichen
beeinflusst und was die Ergebnisse einer solchen Zusam-menarbeit
sind. Hierzu seien zunachst in Kapitel 2 die definitorischen
Grundlagen des Innen- und Au-ssendienstes beschrieben, bevor in
Kapitel 3 mittels einer Inhaltsanalyse die Merkmale ihrer
Zusammenarbeit theoretisch abgeleitet werden. Dabei soll bereits
zwischen den Einfluss- und den Ergebnismerkmalen einer guten
Zusammenarbeit unterschieden wer-den. Kapitel 4 ubertragt diese
theoretischen Uberlegungen in die Praxis und beschreibt die
empirische Analyse der abgeleiteten Merkmale mittels einer
internetgestutzten Be-fragung unter Mitarbeitern des Innen- und
Aussendienstes. Anhand der Umfrage sollen zum einen Hinweise
daruber gefunden werden, ob die in Kapitel 3 beschriebenen
Ein-fluss
Studienarbeit aus dem Jahr 2011 im Fachbereich BWL -
Unternehmensfuhrung, Management, Organisation, Note: 1,0, FOM
Hochschule fur Oekonomie & Management gemeinnutzige GmbH,
Hochschulstudienzentrum Hamburg, Sprache: Deutsch, Abstract: Sollte
ein Kind fur das Bestehen einer Prufung belohnt oder fur das Lesen
eines Buches bezahlt werden? Welche Auswirkungen haben Zielsetzung
und Uberwachung auf die Arbeitsmoral? Warum funktionieren Anreize
in manchen Kontexten gut und erscheinen in anderen kontraproduktiv?
Mithin, was motiviert Menschen? Zur Beantwortung dieser Fragen
unterscheidet die Forschung zwischen der intrinsischen Motivation -
also dem Bestreben, etwas seiner selbst willen zu tun - und der
extrinsi-schen Motivation - also dem Wunsch, bestimmte Leistungen
zu erbringen, weil man sich davon einen Vorteil verspricht oder
zumindest Nachteile vermeiden mochte.2 In-trinsische und
extrinsische Motivation sind nicht getrennt voneinander zu
betrachten. So zeigt das anfangs genannte Beispiel der
College-Studenten, dass extrinsische Anreize (finanzielle
Entlohnung) die intrinsische Motivation (die Lust am Spiel) sogar
verdran-gen konnen.3 Kohn bestatigt diesen Einfluss insbesondere
bei langerfristigen Aufgaben (z.B. Gewicht verlieren, Rauchen
aufhoren, Gurtpflicht, etc.).4 Auf der anderen Seite wird jedoch
auch berichtet, dass intrinsische Motivation durch die richtigen
extrinsi-schen Anreize verstarkt werden konne. Die vorliegende
Schrift will das Zusammenspiel von intrinsischer und extrinsischer
Motivation naher beleuchten. Hierzu seien zunachst in Kapitel zwei
die Motivation an sich und die beiden Spielarten intrinsisch und
extrinsisch erlautert, bevor in Kapitel drei die Wechselwirkungen
dieser beiden Arten beschrieben werden. Kapitel vier schliesst die
Betrachtung ab
Studienarbeit aus dem Jahr 2010 im Fachbereich BWL -
Rechnungswesen, Bilanzierung, Steuern, Note: 1,0, FOM Hochschule
fur Oekonomie & Management gemeinnutzige GmbH,
Hochschulstudienzentrum Hamburg, Sprache: Deutsch, Abstract: 1.
Einleitung International agierende Unternehmen sehen sich haufig in
der Pflicht, ihren Jahresab-schluss sowohl nach den deutschen
Richtlinien des Handelsgesetzbuches (HGB) als auch nach den
internationalen Richtlinien der International Accounting Standards
(IAS) zu erstellen. Mitunter konnen dabei gravierende Unterschiede
zu Tage gefordert wer-den. So wies beispielsweise das
Versicherungsunternehmen Allianz im Jahr 2001 fast doppelt so viel
Eigenkapital nach IAS wie nach HGB aus. Uber 60% dieser Differenz
lassen sich durch die Bilanzierung von sogenannten stillen Reserven
erklaren. Stille Reserven entstehen entweder als Folge einer
Unterbewertung der Aktiva, oder durch eine Uberbewertung der
Passiva - im Falle der Allianz entspricht dies immerhin knapp 8,3
Mrd. . Das Beispiel verdeutlicht, dass stille Reserven nach HGB und
IAS ganzlich unterschiedlich behandelt werden. Wahrend sie durch
das HGB in einigen Fallen erlaubt sind, lehnt das IAS sie
grundsatzlich ab. Die abweichenden Bilanzierungsvorgaben von
stillen Reserven nach IAS und HGB konnen dabei zu stark
unterschiedlichen Aussagen uber die Finanzlage eines Unternehmens
fuhren. Unter anderem deshalb werden auslandische Jahresabschlusse
von der US-amerikanischen Borsenzulassungsbehorde Securities and
Exchange Commission (SEC) nicht zugelassen, wohingegen
US-amerikanische Jahresabschlusse in Deutschland anerkannt werden.
Inzwischen hat der deutsche Gesetzgeber mit dem
Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz Anstrengungen un-ternommen, die
Richtlinien des HGB starker an die internationalen Vorgaben
anzuleh-nen. So wurden einige Moglichkeiten zur Bildung von stillen
Reserven im HGB eindeu-tig eliminiert. Ziel dieser Arbeit ist es,
die unterschiedlichen Bilanzierungsarten der stillen Reserven na
Diplomarbeit aus dem Jahr 1995 im Fachbereich BWL - Didaktik,
Wirtschaftspadagogik, Note: 2,0, Gottfried Wilhelm Leibniz
Universitat Hannover (Unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract:
Inhaltsangabe: Zusammenfassung: Im Mittelpunkt meiner Diplomarbeit
mit dem Titel "Selbstorganisiertes Lernen als Unternehmensstrategie
- am Beispiel von Gruppenlernkonzepten in der beruflichen Aus- und
Weiterbildung" stehen innovative und effiziente Methoden der Aus-
und Weiterbildung. Als exemplarische Ausbildungsmethoden stelle ich
die Leittext- und die Projektmethode dar, die als Ausbildungsformen
in der beruflichen Erstausbildung eingesetzt werden konnen, um
sowohl die Fach- als auch die Sozialkompetenz von Auszubildenden zu
fordern. Im Rahmen der betrieblichen Ausbildung, die den Erwerb von
Handlungskompetenz als zentrales Ziel der Ausbildung ansieht, wird
somit der "Meilenstein" fur lebenslanges Lernen gelegt. Aufgrund
der zunehmenden Technisierung veralten einmal erworbene Fahigkeiten
und Fertigkeiten immer schneller, so dass die Weiterbildung und die
Lernbereitschaft der Mitarbeiter im Unternehmen zum strategischen
Erfolgsfaktor werden. Da die Mitarbeiter "an der Basis" am ehesten
wissen, wo Schwierigkeiten im Arbeitsprozess auftreten und wie
diese zu losen sind, sollte die Unternehmensleitung ihren
Mitarbeitern auch die notige Entscheidungskompetenz ubertragen.
Dieses wird durch die Implementierung von Qualitatszirkeln und
Lernstatten moglich, die ich als Weiterbildungs- und
Personalentwicklungsmethoden im zweiten Teil der Arbeit darstelle.
Durch diese Moglichkeiten der Partizipation werden
Verantwortungsbewusstsein und Identifikation der Mitarbeiter mit
dem Unternehmen gestarkt. Indem Betroffene zu Beteiligten werden,
wird das Fach- und Erfahrungswissen der Mitarbeiter systematisch
genutzt. Voraussetzung dafur ist ein hoher Grad an Engagement und
Verantwortungsbewusstsein des einzelnen. Fur die Mitarbeiter steht
eine humanere und qualifizierte Arbeitstatigkeit sowie die Hoffnun
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