"Kultur" und "Struktur" stehen in diesem Band als Chiffre fur zwei grundlegende Stromungen der jungeren Organisationslehre. "Kultur" steht fUr Konzepte und Phanomene wie - "Evolution". "Geschichte"., yerhalten",; Nerte", "Deskription", "Empirie" u. a. m. Es sind das zumeist nur qualitativ erfaBbare (nominal, allenfalls ordinal meBbare) und darum schlecht operationalisierte "weiche" Begriffe und Tatbe- stande. "Struktur" steht fur Konzepte und Phanomene wie - "Konstruktion", "Planung", "Rationalitat", "Formalitat", "Praskription", "Normativitat" u. a. m. Es sind das haufiger und zumindest teilweise auch quan- tifizierbare (deshalb kardinal meBbare) und besser operationalisierte "harte" Be- griffe und Tatbestande. Beide Komplexe sind als Aspekte des Ganzen sozialer Wirklichkeit vielfach aufeinan- der bezogen und stehen zusarnmen in einem Strom umfassender Koevolution. Der groBe Bogen, der sich urn beide Komplexe schlagt, markiert zugleich die Spann- weite der Arbeiten Knut Bleichers. Das Lebenswerk des Jubilars ist den beiden hier gewahlten Schlusseltermini so vielfaItig verbunden, daB sie zugleich auch zur Kenn- zeichnung seiner Lebensarbeit dienen konnen. Steht der Anfang seines Werkes im Zeichen der betrieblichen "Struktur", so hat er sich in den letzten Jahren zunehmend der betrieblichen "Kultur" zugewandt. Das Buch umfaBt in sieben Abschnitten insgesamt 23 Beitrage. AIle Aufsatze fUgen sich dem anskizzierten Rahmenthema der Festschrift und nehmen mehrfach - expli- zite oder implizite - auf das Werk des Jubilars Bezug. Jeder Beitrag ist ein GruB zum 60. Geburtstag des Organisationswissenschaftslers und Universitatslehrers Knut Bleicher.

1m Vorwort zur ersten Auflage, die den Titel "Organisation - Formen und Modelle" trug, habe ich darauf hinge wiesen, daB diese Schrift nicht in der Absicht verfaBt wurde, eine weitere Organisationslehre vorzulegen. Mir ging es vielmehr darum, dem theore tisch wie dem praktisch an Organisationsfragen Interessierten zu einem wesentlichen Spezialgebiet organisatorischer Gestaltung Anregungen zu vermitteln: der Frage nach den Ausgestaltungsmoglichkeiten von Formen und Modellen der Organisation. Organi sationsformen bieten Gestaltungsalternativen flir unmittelbare Kooperationseinheiten (Abteilungen und Gruppen) an. Sie ordnen sich ein in Gesamtkonzepte der organisatori schen Gestaltung, die selbst wiederum alternativ gestaltet werden konnen, den Organisa tionsmodellen. Organisationsformen und -modelle beziehen sich damit auf unterschiedli che Ebenen organisatorischer Gestaltung: Wahrend Organisationsmodelle das Gesamt muster der Systemdifferenzierung und Systemintegration fiir eine Unternehmung (total) oder flir ihre wesentlichen Subsysteme (partiell) angeben, regeln Organisationsformen das Grundmuster der Verteilungs- und Arbeitsbeziehungen in unmittelbar miteinander arbeitenden Kooperationseinheiten. Beide bieten viemUtige, alternative Moglichkeiten der Gestaltung mit besonderer Wirkung auf die Ergebnisverantwortung der in diesen Sy stemen tlitigen Fiihrungskrlifte, die vor dem Hintergrund des okonomischen, sozio kulturellen, technischen und des diese durchdringenden politisch-gesetzlichen Kontextes gesehen werden miissen. Der Kontext der Unternehmung wird bei einer instrumentalen Betrachtungsweise organisatorischer Gestaltung durch unternehmungspolitische Ent scheidungen, die Strategien prligen, in eine Unternehmungsentwicklung umgesetzt. For men und Modelle der Organisation miissen sich an diese Strategien anpassen, ihre Reali sierung unterstiitzen, urn durch eine arteigene Organisationsentwicklung eine Unterneh mungsentwicklung zu unterstlitzen."

Die Debatte um eine zweckmassige Ausgestaltung der Verfassung der Fuhrung und Uber wachung von Aktiengesellschaften ist unter dem Druck einer stark gestiegenen Komple xitat und Dynamik unserer gesellschaftlichen und okonomischen Entwicklung internatio nal in Bewegung geraten. Vielfliltige Kritik wird an den rechtlichen Rahmenbedingun gen, aber auch an der Ausformung der Spitzenorgane und ihrer Arbeitsweise geubt. Die 5. EG-Richtlinie, die die Unternehmungsverfassung von Aktiengesellschaften innerhalb der europaischen Gemeinschaft harmonisieren will, steht vor der Tur und ist bislang eher in einem Kreis von Experten diskutiert worden. Zwar ist der Rechtsrahmen des eigenen Landes weitgehend bekannt, dies gilt jedoch schon in sehr abgeschwachter Form fur dessen praktische Umsetzung und die Verande rung, die dieser im Laufe der Jahre unter dem Einfluss des Umfeldwandels erlebt hat. Fur die zunehmende Zahl international operierender Unternehmungen kommt die Auseinan dersetzung mit teilweise recht unterschiedlichen rechtlichen aber auch kulturell geprag ten andersartigen Verhaltensweisen von Spitzenorganen anderer Lander hinzu. Diese Uberlegungen haben die Verfasser veranIasst, in zwei breit angelegten Forschungs projekten den rechtlichen Bedingungen und vor allem der praktischen Gestaltung von Spitzenorganen anhand von drei unterschiedlichen nationalen Grundmodellen nachzuge hen: Dem bundesdeutschen zweistufigen Vorstands-/Aufsichtsratsmodell unter dem Ein fluss der Mitbestimmung, dem einstufigen Boardmodell US-amerikanischer Pragung und dem gleichfalls einstufigen Verwaltungsratsmodell schweizerischer Provenienz, beide ohne Mitbestimmung."

Es ist nicht die Absicht des Verfassers, mit diesem Buch einen weiteren Versuch zu unter- nehmen, eine Organisationslehre vorzulegen. Hier mochte er auf seine systematische Ge- samtbehandlung in seinem Buch "Unternehmungsentwicklung und organisatorische Ge- staltung" (Stuttgart-New York 1979) verweisen. Sein Bemiihen ist vielmehr darauf ge- richtet, dem theoretisch wie dem praktisch an Organisationsfragen Interessierten zu einem wesentlichen Spezialgebiet organisatorischer Gestaltung zu vermitteln: der Frage nach den Ausgestaltungsmoglichkeiten von Formen und Modellen der Organisation. Organisations- formen bieten Gestaltungsalternativen fUr unmittelbar Kooperationseinheiten (Abteilun- gen und Gruppen) an. Sie ordnen sich eih in Gesamtkonzepte der organisatorischen Ge- staltung, die selbst wiederum alternativ gestaltet werden konnen, den Organisationsmodel- len. Organisationsformen und -modelle beziehen sich damit auf unterschiedliche Ebenen organisatorischer Gestaltung: Wiihrend Organisationsmodelle das Gesamtmuster der Sy- stemdifferenzierung und Systemintegration fUr eine Unternehmung (total) oder fUr ihre wesentlichen Subsysteme (partiell) angeben, regeln Organisationiformen das Grundmuster der Verteilungs-und Arbeitsbeziehungen in unrnittelbar miteinander arbeitenden Koope- rationseinheiten. Beide bieten vielfaltige, alternative Moglichkeiten der Gestaltung mit be- sonderer Wirkung auf die Ergebnisverantwortung der in diesen Systemen tatigen Fiihrungs- krafte, die vor dem Hintergrund des okonomischen, sozio-kulturellen, technischen und des diese durchdringenden politisch-gesetzlichen Kontextes gesehen werden mlissen. Der Kontext der Unternehmung wird bei einer instrumentalen Betrachtungsweise organisato- rischer Gestaltung durch unternehmungspolitische Entscheidungen, die Strategien pragen, in eine Unternehmungsentwicklung umgesetzt. Formen und Modelle der Organisation mlissen sich an diese Strategien anpassen, ihre Realisierung unterstlitzen, urn durch eine arteigene Organisationsentwicklung eine Unternehmungsentwicklung zu unterstlitzen, die kontextorientiert erfolgt.

Probleme der Organisation und Fuhrung sozialer Einheiten haben sich in den letzten Jahren standig in den Vordergrund geschoben. Dabei wurden gleicher massen von Praxis und Theorie im Rahmen einer grossen Anzahl von Wissen schaften umfangreiche Anstrengungen unternommen. Betrachtet man die soziologisch-gesellschaftlichen, politischen, okonomischen und technologischen Bedingungen, unter denen soziale Einheiten rational ihre Aufgaben zu erful len haben, so scheint die Vielfalt der Bemuhungen durchaus verstandlich: Die AufgabensteIlung sozialer Systeme ist standig komplexer, ihre Verande rungsgeschwindigkeit grosser geworden; der Mensch als Trager der Aufgaben erfullung stellt zunehmend und weitgehend veranderte Anforderungen an seine Mitarbeit im System; die Sachmittel ermoglichen dem Menschen eine wachsende Entlastung von bestimmten Aufgaben, beinhalten jedoch zugleich Probleme eigener Art. Derart erschwerte Bedingungen werfen die Frage nach Hilfsmitteln auf, die bei der Fuhrung sozialer Einheiten zur Bewalti gung der Aufgaben zur Verfugung gestellt werden konnen oder bereits zur Verfugung stehen. Von ihnen wird es letztlich abhangen, ob und in welcher Form die sozialen Einheiten ihre Aufgaben auch in der Zukunft werden er fullen konnen. Unter diesen Hilfsmitteln nimmt die Gestaltung der Organi sation und der Fuhrung unter systemtheoretischen Aspekten einen wesent lichen Platz ein. Die mit dem vorliegenden Werk eingeleitete Schriftenreihe will dieser Frage stellung nachgehen. Dabei werden Arbeiten, welche die Organisations- und Fuhrungsprobleme der Unternehmung als eine besondere, okonomisch-soziale Einheit zum Untersuchungsobjekt erheben, im Mittelpunkt stehen."

Aus einem modernen Betrieb sind Konferenzen nicht mehr wegzudenken; sei es, da Kommissionen gebildet werden, die sich zur Losung ihrer Auf gaben der Konferenzmethode bedienen mussen, oder da informelle Zu sammenkunfte von Mitarbeitern zur Erorterung gemeinsamer Probleme stattfinden. Die wachsende Spezialisierung der Mitarbeiter im Betrieb bringt ein standiges Verbreiten von Konferenzen mit sich, da diese sich vor allem zur Zusammenfuhrung von Mitarbeitern, die unterschiedliche Gesichts punkte zu vertreten haben, und zur gemeinsamen Losung ihrer Probleme eignen. Es wird immer wieder vor einem Einsatz von Konferenzen mit dem Hin weis auf den gro en Zeitverbrauch dieser Methode gewarnt. Es ist eine Aufgabe dieses Leitfadens zu zeigen, wie sich Konferenzen richtig im Betrieb einsetzen lassen, um diese Gefahr zu vermeiden. Erfahrene Kon ferenzleiter betonen, daf} richtig eingesetzte Konferenzen durch die be wu te Anwendung der Technik der Konferenzleitung zu keiner Zeitver geudung zu fuhren brauchen. Konferenzen konnen im Gegenteil zu einer wesentlichen Arbeitsersparnis dadurch fuhren, daf} umstandliche Berichte vermieden werden. Dies kann jedoch nur sichergestellt werden, wenn der Leiter einer Gruppe die Konferenztechnik beherrscht."