Das Buch versetzt Sie zunachst in die Lage, Ihre Krisensituation zu analysieren und zu definieren. Ein Schnelltest offenbart akute Gefahr und dringenden Handlungsbedarf. Definition und eindeutige Bestimmung von Zahlungsunfahigkeit, drohender Zahlungsunfahigkeit und Uberschuldung grenzen besonders bedrohliche Situationen ein. Dabei entstehende Haftungsrisiken, moglicherweise sogar Straftatbestande werden aufgezeigt, um den Unternehmer vor personlichem Schaden zu bewahren. Die folgende Detail-Analyse begrundet die Entscheidung: Insolvenz oder Bewaltigung der Liquiditatskrise aus eigener Kraft. Ein Sofortprogramm stabilisiert kurzfristig die Lage. Dann erfolgt die Feinjustierung und genaue Darstellung der Liquiditatskrise mit Losungswegen. Selbst in der Insolvenz gibt es noch Sanierungsmoglichkeiten, vor allem durch ein Insolvenzplanverfahren in Eigenverwaltung. Ein Muster-Insolvenzplan erleichtert die Anwendung dieses wirksamen, aber vermeintlich komplizierten und viel zu selten angewandten Verfahrens. Anschliessend werden Erfolgskrise, Strukturkrise und Strategiekrise beleuchtet - speziell und beispielhaft fur die Kfz-Branche. Denn wahrend Liquiditats- und Insolvenzkrise fur alle Unternehmen gleichermassen gelten, sind ab der Erfolgskrise die besonderen Gegebenheiten einer Branche zu berucksichtigen. Merkmale, Beispiele, Kennzahlen, Massnahmen, Ideen, Anregungen, werden also vor allem branchenspezifisch behandelt. Schliesslich werden noch zukunftige Perspektiven und Herausforderungen mit ihren Ruckwirkungen dargestellt - speziell fur die Kfz-Branche und global fur die Volkswirtsch

This title summarizes discussions with over 450 Army officers (lieutenants through colonels) about leader development in Army units. These discussions revealed that the type and extent of leader development activities vary greatly across units, but that they are generally informal and most heavily influenced by the unit commander. The authors conclude with suggestions on how the Army school system can improve leader development.

The Department of Defense has suggested that "blending" active component and reserve component workforces in military units must be implemented more broadly for a more flexible, capable force. This report examines existing organizational designs that facilitate integration of the reserve and active workforces, to ascertain whether changed personnel management practices are needed to further implement these designs.

Are there feasible alternatives to the present "up-or-out" policy for U.S. military officers? Most military officers are subject to a policy known as "0up-or-out," which requires separation from service if they are not promoted or selectively continued within a certain period of time or when they encounters established grade/tenure limits. RAND considered a range of potential substitutes for, or modifications of, the existing policy and recommends that the Department of Defense implement four demonstration projects to establish the relative value of specific policy alternatives and requirements.

Recommends alternative promotion models to address the high turr over of the military's general and flag officers. The Department of Defense (DoD) experiences a high turnover from its general and flag officers (G/FOs). A concern exists that simply lengthening the stay of senior officers will only clog the system, stagnating promotions through out the entire officer corps. In response to this, RAND researchers analyzed the current system, reviewed literature on corporate management practices, and modeled different ways of managing G/FOs. In addition to proposing variations to the promotion model, the authors address the concerns expressed by those in DoD and Congress about implementing such changes.